推荐序1：海底捞的机制
宁高宁
铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金碧辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。
他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。
铁鹰让我写序时我答应得很随意，可把他的书稿看了几章后我觉得这个序很难写，因为铁鹰在海底捞发现的东西是大多企业没有的。中国成千上万家餐厅，成功者各种原因都有，像海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫的不多。
为了搞清海底捞到底是怎么回事，我和夫人曾在北京一个寒风刺骨的夜晚悄悄到海底捞排队候餐，我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。从它的价钱，到它的莱品，到那幢楼里其他餐厅都冷清只有海底捞要排一小时队，我突然觉得铁鹰这次抓住了一个很特别的研究对象，因为这个对象身上有种特质很稀缺、很宝贵，它可能是未来企业中越来越重要的东西。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
铁鹰从海底捞发掘出来的是这三者的结合，而且这其中铁鹰更着重了精神的东西，我知道这是铁鹰的特长，也是他的信仰。我有个预感，这本书里对基于人性和心理为前提的精神因素的提炼，会帮助提升中国企业的认识水平和管理水平。
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。
有三件事都不是铁鹰告诉我的，但我觉得与这本书很有关应该写在这里，一是听说铁鹰为了调研海底捞派了北大学生去餐厅打工做卧底，几个月才拿到这些第一手资料。二是听说海底捞也送火锅外卖到家里，人家吃完了，服务人员连垃圾也收走。三是在偶然机会下遇到要出这本书的策划——《中国企业家》杂志的编辑，他说宁总你的序写了吗？快写吧，我们编辑部的人看了书稿都哭了！
推荐序2：幸福成就海底捞
王石
万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一—上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低客户的品质感。在万科，客户购买产品时物业服务的提及率高达80%，这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。
由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，大约100年前的美国也有类似的情况。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布将工作时间减少至8小时，同时翻倍地将工资提高到每天5美元，他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品。公司为此需要多支付1 000万美元。有经济学家批评他“把《圣经》的精神错用在工业场所，拿博爱主义做幌子来争取人心”。那一年，福特公司的利润增加200%达到了3 000万美元，并且拓展了汽车的消费人群，深刻地改变了一个行业的生态，也彻底改变了美国的国家精神。今天，我们都知道美国是一个生活在轮子之上的国家。汽车改变了美国人的生活，使他们更加热爱这个国家的理想和生活方式。
真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
不过，单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化？通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的**方式。这种方法短期有效，但难以持久—因为人能被蛊惑一阵子，但很难被蛊惑一辈子。
海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见；第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩；排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。
海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板—张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输—顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可**的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以**的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同！效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗！”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方！
推荐序3：他人幸福，自己幸福
张维迎
黄铁鹰又要出书了，并且邀请我为他的书写个序。我虽然不擅长此道，但在看完这本书后，还是觉得值得一写。
这本书讲的是海底捞的故事，它的经营之道、管理之道、人才之道以及成功之道。海底捞的故事印证了我讲的“市场的逻辑”。
在《市场的逻辑》一书中，我写道：所谓市场，就是好坏由别人说了算，而不是你自己说了算的制度。市场的基本逻辑是：如果一个人想得到幸福，他（或她）必须首先使别人幸福。更通俗地讲，利己先利人。比如说，生产者要获得利润，就必须为消费者提供满意的产品或服务，为消费者创造价值；企业家想要有雇员追随，成为他人的老板，就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件，并对后者的行为承担连带责任；工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会，就必须生产出客户愿意购买的产品。市场竞争，本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业，必然在竞争中被淘汰。市场的这一逻辑把个人对财富和幸福的追求转化为创造社会财富和推动社会进步的动力。由此，才有了西方世界过去200多年的崛起，也才有了中国过去30年的经济奇迹！
市场不仅是一只看不见的手，而且是一只隐形的眼睛。看不见的手指引人们做正确的事情，隐形的眼睛监督人们把事情做好，建立良好的声誉。正是这只看不见的手和隐形的眼睛，使得远隔千里、素不相识的陌生人之间可以进行分工合作，相互提供服务，改善了人们的生活，推动了人类的进步。
如本书所展现的，海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的；而员工能快乐地工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。这话说起来容易，但真正做起来并不容易，它依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于企业***的经营理念和胸怀。海底捞做到了！
本书由50多篇短文组成，每篇讲的都是小故事，但微言大义，读来引人入胜。黄铁鹰之前的几本书都很畅销，我相信，这本书也一定会畅销，因为它给读者带来了快乐！
读完了《海底捞你学不会》前部分，我是感动，除了感动之外，就是佩服。同时我有两个疑问：Q1海底捞毕竟是一群农民草根创业的团队，社会一直在变化，人也一直在变化，同行也在进步，海底捞这块蛋糕也越来越大了，不可能都是好的，他应该也有危机，而且这种危机应该是随时随地，此时此刻的。Q2：海底捞为什么你学不会？我在书的后部分找到了答案。事实上，危机感一直在海底捞每个人的心中。所以他们也一直在尝试，一直在寻找和实践适合自己的管理 、制度和规则。 以前大家都认为管理是科学，而海底捞的奇迹更说明了管理是艺术，而不仅仅是科学，既然是艺术，就有他天生独特性，每个公司的管理都是独一无二的，是**不来的。
我接着来继续来分享《海底捞你学不会》下部分的经典语句。
1.俗话说“同行是冤家”。要问海底捞的服务员，什么样的客人最讨厌，他们一定会说“同行”。
2.人呀，太坏的总归是极少数。上帝造人的时候，毕竟给人安了颗新，心知道廉耻。
3.只要是顾客，不管贫贱，哪怕是乞丐，都是我们的老板。我们不能嫌贫爱富。
4.看来全世界都一样，暴力事件更多地产生于自卑的群体。
5.海底捞管理的精髓恰恰是，为了让客人满意，员工可以超越流程和制度，对于不同的客人实行差异化服务。
6.员工能在老板背后说好话，那一定是你的善良把员工打动了。
7.任何权力都是一把双刃剑，海底捞员工的打着免单权，有时也会让员工无所适从。
8. 权力不是义务，义务是没有选择的，你必须做，比如公民守法；权力是有选择的，可做，可不做。海底捞员工的送菜和免单权，是员工根据自己的判断，可以行使，可以不行使。
9.其实不仅是中国，全世界的服务员都不喜欢被人称为服务员？为什么？心理学揭示，人在意什么，对什么就越敏感；越是自卑的人，自尊心就越强。服务员无疑是比较底层的职业，自然不希望被人不断提醒。
10.海底捞不考核利润。你不考核，仅仅是核算，大家偶读已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”
11.心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可能友善的道理。
12.海底捞现在对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是 干部培养。
13.原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
14.人都是独特的，人的成熟需要不同的实践和经历。
15.能下蛋的母鸡才值钱。
16.张勇说：我总有一种无形的恐惧，我们海底捞是一个平民的公司，没有任何的根基，没有任何背景，做到了现在这么大，而且会越做越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。
17.他们是同类，同类自然容易理解和欣赏。
18.不在过程中存在，就在过程中死亡。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是干，边摸索出来的。
19.什么是流程和制度？说白了，流程和制度就是做事的程序和纪律。
20.其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度的匹配难。人都是自然人，没有有效的监督，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。
21.可是人这种动物就是怪，什么东西一变成制度就变味了。
22.如何修正流程 和制度本身的弊端？靠训练有素、素质和责任心强的人。
23.好的陪酒师，就像一瓶好的法国葡萄酒，首先 要原料好，其实需要时间。
24.升迁考？说白了，就是员工要想晋升，不仅要符合以前的标准-能干，还要有一定的文化和专业素养。
25.真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。
26.不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡；只要达到目的，每个答案都对。
27.双手改变命运，变成了张勇和海底捞的人生目标。
28.在那个物质极度匮乏的年代，孩子中间没有多少物质可炫耀，能让一个男孩鹤立鸡群的资本，除了拳头，就是知识。
29.正常人都自恋，人对自己的成功，会更多的从努力和基因方面寻找答案；而对别人的成功，则会更多的用机会和背景给与解释。
30.世界上什么人容易上当？想占便宜的人。世界上什么人容易亏钱？想发财又有钱的人。
31.年轻人最大的本钱就是复原力强。
32.上帝说：每个人的磨难都 不会白受。年轻人的恋爱是疯狂的。
33.天下没有两个完全一样的人，也没有两个完全一样的企业。
34.士为知己者死。人被信任了，则热心就像吃了激素的鸡-疯长。
35.世界就是如此奇怪，任何事情都好坏参半，没有绝对的坏事。
36.人自恋的背后是自大和自信。其实，自大与自信之间没有一条泾渭分明的线。成功的人，尤其是少年得志的人，身上总会透着一股让人不太舒服的自大。可能正是这种自大才使得他们敢于与众不同；也正是由于与众不同，他们才有可能成功。
37.人与人的关系是互动的。在长期相处中，人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化；于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人。
38.慈不带兵，善不理财。
39.人就是这样一种奇怪的动物，同一个行为会有高低之分，无意识的殷勤和有意思的殷勤，正常人是能够体会出差别的。无意识的殷勤，人们会感受到好意；有意识的殷勤，人们会感到功利。任何东西一涉及到功利，就失去了感动。
40.什么是狂妄？就是把人伤了，也认为无所谓。
41.海底捞的干部有一句话：“我们的优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。
42.骂你，说明重视你；骂你，你才能进步。
43.人在情急之下，对未曾仔细思考过的问题的反应，往往直接反映了人们的潜意识。
44.滴水之恩，当涌泉相报是一种好品德，但在经济交换上其实是不公平的，因为用一滴水就能换来源源不断的泉水。
45.人会随着时间和地变化而变化。因此，张勇不变，才不是人了。
46.海底捞你学不会，因为企业管理不是科学，是艺术。就像钢琴学生不可能都成为钢琴**的道理一样。
47.服务员幸福才能让客人幸福！公平公正地对待员工、提供好的住宿条件、给员工公平的晋升机会等，都会让员工的幸福指数提高。
48.我还观察和领会到，权力下放后的服务的快捷性和顾客的满足感。
49.对管理者的最基本也是最重要的要求-理解员工。
50.监督不是管理。员工最值钱的是大脑，雇佣员工的双手是最笨的。
51.创意不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意。
52.超值服务的真实意义。”他们都说我的火锅不好吃，但他们还都愿意来吃。”
53.客户的满意度调查应采用定期、定性的调查方式，并通过观察员工行为避免客户满意情况的发生。
54.公司应鼓励员工创新，给与员工成就感，从而提升员工的积极性。
55.员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于“部门发展的参与度“。
56. 管理是一个知识、经验和技术不能被重复验证、甚至不能再同一个人身上重复验证的专业。这样的专业当然不是科学，因为科学必须是能够重复验证的东西。
57.管理者是艺术家。
58.企业管理的艺术成分大，决定了管理是艺术的性质，但不代表管理没有科学的成分，也不代表科学管理的东西没用，只不过在管理中，科学成分没有艺术成分起的作用大而已。
59.管理是艺术的根本原因在于：管理最终是官人，没有人就没有管理。
60.世界上没有两个同样的人，世界上也没有两个同样的企业；也因此，管理永远是具体的。
61.管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。一句话，自己企业的病，只能自己治。
62.海底捞并不完美，它不是一个神话，但它却有着一种说不清道不明的魅力，让人忍不住一次次探究下去，而最终谜底揭晓时，却发现一切不过就是这么简单。
63.当一些人和事进入你的梦境时，它就成了记忆。
这本书主要是讲海底捞的经营模式和经营理念。
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、沈阳、杭州、南京、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。
读后感就写读了这本书之后对海底捞的理念和模式的看法，写自己得到的启发
《海底捞你学不会》内容简介：2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。本书告诉你，为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量？为什么一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀？海底捞你学不会的读后感，来自淘宝网的网友：铁鹰是做过商人的学者，或者说他本来就是学者式商人。他总能抓住管理学中的本质东西，他总善于把管理学所有技巧性的理论一直追溯到人性本质的深度来拷问，他不喜欢把它的观察局限在金壁辉煌的董事会议室，他更喜欢问老板与雇员的关系是什么，企业中每个人的感觉是什么。到一家餐厅他更喜欢看厨房，到一家工厂他更喜欢看车间，他最喜欢与一般员工聊天，而员工也喜欢与他聊，他总能从制度设计角度为企业的成败找到“人”的原因，而且这个原因往往是对的。他的这些特点使得他与学界商界的人都不同，这几年他在北大不仅是很受欢迎的教授，不仅开创了校园与企业结合的许多先例，他也把他的观察思考更系统化、整体化、精神化了。他的许多发现和角度让我们感受到了企业管理实践的永续蓬勃和创新，也是因为他的发现和角度，我们才有了关于海底捞餐厅的这本书。海底捞你学不会的读后感，来自淘宝网的网友：把人当人对待，听着像废话，可是中国这么多民企有几个做到了。有几个成功的老板，从内心到行动，真正把员工当成和自己一样的人对待呢？一说就是劳动力不如从前便宜了之类的，这“劳动力”三个字真的抹杀了人的因素，从这个角度看，不是学不学得会海底捞的问题，是中国企业和社会人文关怀、文明程度是不是跟着经济发展同步的问题
第一次听说海底捞，是我大学刚毕业，在优衣库接受培训的时候。优衣库的企业文化里有很重要的一条叫做“服务等于优衣库”。当时遇到一位“前辈”，他对于“服务等与优衣库”是这样解释的：“你们都听说过海底捞吗？在中国，一提到服务大家就会想到海底捞，而优衣库就是服装业的海底捞。”我当时心想，要是他的上司在，他一定会挨骂的，因为倒不如说是“海底捞就是餐饮业的优衣库”更符合日本人的说话风格。对于当时还是一个门外汉的我来说，一提到海底捞的标签，第一反应就是“服务”。
第一次看到《海底捞你学不会》这本书的时候，我的心中对这个书名是有疑问的，倒不是说“既然你说我学不会，那我偏要学会”这般逆反，而是说“既然你都说学不会了，那你还这么些废话，我为什么还要看，还要学？”我深知海底捞是学不会的，与其说是“学”，倒不如说是“借鉴”。“学”到的终归是表象，“借鉴”的是企业的基因和内核。管理是一门艺术，尤其是对于任何行业的翘楚来说更是这样，奥米迪亚管理不了阿里巴巴，马云也管理不了 eBay，柳井正管理不了海底捞，张勇也管理不了优衣库。说到底，企业做到这般规模的时候，它的基因都是独一无二的，表象可以被**，但是基因永远不可能被**。这就是为什么“海底捞你学不会”的原因，虽然学不会，但是可以借鉴。以海底捞为镜，取长补短，看看有没有适合我们企业基因的可以借鉴的东西，我想这才是《海底捞你学不会》真本书存在的意义，否则就真的“没必要学，也没必要看”了。
既然说“借鉴”的是企业的基因和内核，那么关键的问题就在于海底捞的基因和内核是什么？是前面优衣库的“前辈”提到的“服务”吗？其实“服务”和“服务”也是不一样的，优衣库的“服务”是让顾客进店挑选衣服像在书店挑选杂志书刊一样；海底捞的“服务”是让顾客有家的感觉。**“服务”容易，**海底捞的“服务”很难。所以，其实海底捞的“服务”只是表象，支撑“服务”的后台才是海底捞的基因和内核。在读完《海底捞你学不会》全书之后，以我的理解，我认为支撑海底捞“服务”的后台是“突出人员管理在经营中的作用”，海底捞的基因和内核，是“对人性的深刻理解和洞悉”，主要有以下四点：
其一，把员工当成家里人。
“我问张勇：‘哪个老板不想让员工用心工作？这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可是真正做到的却是凤毛麟角。你是怎么做的？’
张勇说：‘我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。‘“
“家最能触动中国人的神经。中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家作出最大的贡献。
因此，什么东西同家连在一起，中国人就玩命了。上个世纪 50年代，一首‘雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，为祖国，就是保家乡’的歌，把战争同家连在一起，让武器装备落后的中国军人，竟然同以美国为首的联合国军打个平手；十几万中国军人的年轻躯体永远地埋在了异国他乡。”
怎么样才能让员工把海底捞当成家？张勇给出的答案很简单，把员工当成家里人。张勇对于员工的心理和诉求都非常理解，也给员工带来格外的关心和帮助，比如为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房，并且都配有空调和上网电脑；为了不增加员工上下班的负担，从小区到上班地点步行一般不超过20分钟；宿舍还有专人负责保洁，为员工拆洗被单，打扫卫生等等。海底捞的员工大多来自农村，农民工相对缺乏自信，更渴望得到别人的重视和照顾。而张勇对于员工的这些关爱，让员工感受到了家的温暖，而这带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱。因为把员工当成家里人，所以员工把企业当成家，所以员工会用心去工作去服务，所以顾客就会满意甚至感动，所以顾客越来越多，海底捞的生意也就越来越火，我想，这就是海底捞最简单的逻辑。
其二，充分的信任和授权。
“孟子说：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”用今天的话说就是， “养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。”人呢最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，这才是对人的尊敬！人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。在海底捞，员工不仅比其他餐馆吃得好、住得好，还能得到公司的信任。把员工当成家人，就要像家人那样信任员工。信任不是说出来的，而是做出来的。信任的唯一标志就是授权。如果你亲姐代你去买菜买肉，你还会再派一个人跟着去监督吗？当然不会，所以张勇在公司的签字权是 100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。”
“如果张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。2009年春天，我把张勇请到北京大学给 MBA学生讲课．一个学生问张勇：‘如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？’张勇反问那个学生：‘如果我给了你这个权力，你会吗？’整个课堂 200多个学生，一下子鸦雀无声。”
扪心自问，倘若是我，我无法辜负这样的信任。员工最值钱的是大脑，而不是双手。要解放员工的大脑，就要被信任，而最大地信任，是授权。问题是在这个世界上，有几个人会有张勇这样的魄力，对员工授权。张勇是相信“人之初性本善”的，他相信大多数人是有道德自律的，滥用权利的人是少数，如果监控得当，他相信对员工授权的利是远大于弊的。因为员工被信任，员工的士气就会大涨，做事情自然事半功倍。反之，用防贼的方式监控员工，员工感受不到信任，工作没有动力，做事情也就事倍功半。张勇大胆地授权，充分显示了对员工地信任，如果你把别人看成好人，他们就会努力地做好人，以保证自己的行为与形象一致。这种大胆地授权是有原则地，即能提高管理效率和更好地提高顾客满意度。从员工方面来看，自己得到了信任和权利会更加卖力地工作。但是如果没有好的监督机制，授权会被滥用吗？我认为不会，因为这样地授权很少涉及到员工地个人利益，员工大多数都是农民工，海底捞就是他们共同地家，没有人会对家做出不利地事情，滥用权利只会导致海底捞这个集体的利益下降，受恩于海底捞的员工不会做这样的蠢事，而“人人都像管理者”的海底捞也很好的节省了管理成本，每个人都是权利的实行者，每个人也都是权利的监督者。人都是诚实的吗？费徳曼用他的面包圈实验证明了他有87%的把握，而张勇用实践证明，至少海底捞的上万名员工作为一个整体，没有滥用赋予他们的权利。
其三，创新不是推行就有的。
“对员工信任的唯一标志是授权。很多公司用上百万的年薪挖来职业经理人当总经理，可是这个总经理连 5万元的签单权都没有，这叫什么信任？相反，海底捞的普通服务员有给客人免单的权力，这才叫真信任。人有权，才有胆；有胆，才不怕犯错；不怕犯错，才能创新。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅仅是上级命令的执行者时，他就是一个管理者了。海底捞对员工的授权，等于让人人成了管理者，海底捞其实是由一万个管理者组成的公司！
如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。
张勇跟我说：‘创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。后来公司大了，当我们试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。因为创新不是想创就能创出来的，考核创新本本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。’”
创新不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意，所以，追根到底，是张勇对员工的信任，成就了海底捞的不断创新。信任让海底捞的普通员工作出了一点一滴“鸡毛蒜皮”的创新：比如在顾客吃火锅的时候为顾客准备的手机套，比如有员工发明的各种方便上菜的工具，比如有员工想到的为了更好的服务顾客的新点子等等。同样的，信任让海底捞的干部们大闹天宫。比如杨小丽，西安作为这本书的主战场，很好的说明了这一点，在海底捞刚刚进驻西安的时候，营业额并不好，杨小丽想尽一切办法为店里增加顾客，发**，贴小广告，甚至直接到公交车上一对一的推荐，一家店成了便要一口气再开七家，这样的创新毫无疑问是被信任的结果。一个人创新不可怕，可怕的是一个企业上上下下所有人都创新，每个人每天都在琢磨为了更好的工作，更好的服务要做些什么，张勇对于员工的信任，为他带来了不可估量的回报。
其四，企业与员工共同成长。
“人是高级动物，不仅需要吃和爱，还需要希望。有希望，再苦再累，活着都有劲儿；没希望，天天养尊处优，顿顿山珍海味，活着也没意思。海底捞人的希望是改变命运。什么人需要改变命运，当然是命不好的人。中国农村人的命普遍比城里人差，因此，农民最需要改变命运；也因此，才有几亿背井离乡的农民工。张勇说：“一个生在城里的青年，命运可能有多种变数；一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。怎样才能成为城里人？农民工不是城里人，农民工过年还要回家。只有把家安在城里，向城人一样有自己的住房，自己的后代能在城里上学，才是城里人。海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干。”
“管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果**得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。
海底捞的确给肯干吃苦的人提供了改变命运的舞台，但一个人能不能在海底捞改变命运，则同他或她能否坚持，能不能不断学习和挑战自己有关。
“张勇给他的员工明确传达了三点信息，第一，双手改变命运；第二，坚持就是人民币；第三，天助自助者；海底捞为这些“大山里的孩子”提供了可以改变命运的机会，这些“大山里的孩子”还有什么理由不努力工作呢。事实上，张勇，杨小丽，袁华强，林忆等这些人，无一不是从服务员一点一点做上来的，这给了所有海底捞的员工们动力。员工不自信，怀疑自己，不敢向上走，海底捞就硬逼着他们向上走，西安店的谢英就是一个例子，从传菜员做起，被张勇提拔上大堂经理，最后还当上了北京的小区经理，她这一路都是张勇逼着走下来的。她怀疑自己，不敢做，张勇便逼着她做，给她关心，给她信任，给她帮助。她有过通过自己双手改变自己生活的切身感受，她有咬牙坚持过后苦尽甘来的真切体会，她有永不言败挑战自己战胜自己的成就感与自豪感，而这些，正是全体海底捞员工共同感同身受的，他们相信只要海底捞的未来是光明的，他们的未来就是光明的，一群人紧紧地围绕在张勇身边，握成一个拳头，海底捞还有做不成，做不大的道理吗？
“管理是科学还是艺术？这本来是学术界的争论，但现在引起越来越多企业界人士的关注。做企业的人关注这个争论不是没有理由。如果管理是科学话，企业就应该多招 MBA并让他们担当重任，因为他们是专门学管理的；当企业面临重大决策和难题时，也应听取咨询公司的意见，因为咨询公司的雇员大都是MBA毕业生。
相反，如果管理是艺术，企业就应遵循“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的原则；当企业有病了，也别相信所谓的外脑——咨询公司能治你的病，因为任何艺术家的成功，主要靠其本人的天分和努力，同别人的关系不大。”
作者认为管理是艺术，我也是这样认为的，正如我在文章一开头提到的那样，海底捞的成功精髓在于难以**的“服务”，在难以**的“服务”后面，支撑着这种“服务”的，是张勇人员管理的魅力。他关心员工，授权员工，信任员工，帮助员工。且不说多么专业的管理知识和多么丰富的从商经验，仅仅依靠“对人性的深刻理解和洞悉”，就使得海底捞全体员工愿意一起努力，与海底捞共荣辱共存亡，这一点无疑是值得所有从事管理职业的人借鉴的。
王之硕 新东方学校优能中学部?
这本书我看了二遍，有三点是在很多企业去学习的，尤其是“三角”型人才结构明显的企业学习：
第一：把人当人看，尤其是基层员，尊重他们工作，关心他们的父母和子女；
第二：给基层员工愿景，看一下海底捞的现大的大区负责人，都是“端盘”干起，让他们知道只有通过“双手”才能创造财富和成功，一个普通农民也能做到年薪千万；
第三：敢于放权，张勇只有百万以上的签字权，一个店长有十万签字权，一个点菜员竟然有权决定一桌能打几折，甚至免单，这种放权是生产力的解放和提升。大幅度提高员工的服务自主性和创造性。
根据《海底捞你学不会》讨论课的内容帮零基础的员工应这样建立：
1、海底捞用人原则简单，就是不怕吃苦的好人；海底捞就是这样一个舞台，在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运，他们入职培训每一天的第一句话就是：双手改变命运。
2、把员工当家人，什么东西同家边在一起，中国人就玩命了，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上，如何让员工愿意干这份工作，只要员工愿意干，用心干，我们就赢了。心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心里没有负担时，大脑的创造力最强。人做事一定要先用心，后动脑，心指挥脑袋。
3、对人的尊敬是信任，信任的唯一标志就是授权，海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。要让员工的大脑起作用，还必须给他们权力，如果没有给基层员工的大面积授权，怎么可能一桌桌的抓到客人？如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。
我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌现出来了，没有想到这就是创新。员工的积极性不仅取决于创新和成就感，还取决于他对部门发展的参与程度。