导语：什么是执行力?记得有这么一句话：执行力就是上下左右全部都要执行，我觉得基本说出了实质。那么在企业管理中如何提高执行力，又能让企业管理层之间、管理层与职工之间提高执行力呢?
怎么提高销售团队的执行力如果缺少执行力，怎么办?
你要做的事情，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。
清晰
清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。
许多企业之所以执行力不强，与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里?揣摩上意?这种文化颇为流行。
目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗?标准清晰吗?方法清晰吗?时间清晰吗?
有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。
一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：?你的销售目标是什么他回答：?每月销售100万元。?这是他的销售目标吗?不是，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户?如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户?比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。
接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户画像―你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。
如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的?每个月销售额达到100万元?，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户、怎么谈等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。
简单
只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。
世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。
让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。
现场销售人员获得一名有购买意向的客户，通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上;这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节―经营部;经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作出必要的修改;此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一个环节―办事组;办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期。在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个?码头?，电话询问也得不到结果。于是，没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。
后来，IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程，通过?综合办事员?仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。
许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力，就必须遵循?简单原则?。
要事第一
帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的?80/20原理?，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。
由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。
要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的?要事?。
?要事?，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。
要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是?要事?。
要找到?要事?，你只要问自己一个问题就可以知道答案：?如果只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大
有时，?要事?可能是某个关键的制约性因素。
物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论(TOC制约法)。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素。
选对人
打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。
有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。
我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。
阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。
虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。
所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。
检查
IBM缔造者沃森曾经说过：?人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。?
所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。
可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。
那么，检查什么?
不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开**况;在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况;到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。
怎么检查才能有效果呢?
要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须?兼听?。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。
胡萝卜+大棒
胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。
合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的.执行力。
那么，胡萝卜和大棒怎么用呢?
首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。
有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么?因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。
美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：?满意?的对立面不是?不满意?，而是?没有满意?。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作?保健因素?;另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作?激励因素?。
那么，在你的企业里，哪些是?激励因素?，哪些是?保健因素?呢?
只有搞清楚哪些是?激励因素?，哪些是?保健因素?，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。
其次，胡萝卜要大，大棒要狠。
风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：?奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。?
对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。
建立目标计划管理体系
目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么?
因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。
那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢?
目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。
之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。
更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。
目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。
■市场分析
首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点(人文特点、医药市场特点)，竞争产品情况(包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量)，医院和OTC终端情况(医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入)，相关代理商情况。其次，分析市场。
■设定目标
目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。
销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即?拓宽?和?深挖?。
?拓宽?即增加代理商数量;?深挖?即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。
设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。
目标设定要具体，比如增加几个代理商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。
■制定计划
制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。
第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。
第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。
第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。
第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。
■实施
每天都要按计划执行。
■反馈
不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。
■调整
根据实际情况，调整改进。
实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。
其实，打造销售执行力既没有?葵花宝典?，也没有?武穆遗书?，只是要掌握上面提到的几个原则―清晰、简单、要事第一、选对人、在执行中检查、要激励也要惩罚，并把这些原则运用到目标计划管理体系中，然后是坚持，坚持，坚持。坚持做下去，企业就会有销售执行力。
目标—简单而有效的常识管理》读书报告
原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)
作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）
中文版审定：罗镇坤
出版社：上海三联书店
版次：1999年月12月第1版
印刷：2001年2月第7次印刷
作者简介
高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)
高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。
译者简介
齐若兰
台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。
审校者简介
罗镇坤
美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学
会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
全书提要：
《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。
苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。
摘抄：
1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
2， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。
3， 区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。
4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。
5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。
6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。
8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”
9， 流程：
步骤一、找出系统的瓶颈
步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能
步骤三、其他的一切配合上述决定
步骤四、把瓶颈松绑
步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一
读书心得：
一 寻找目标
我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。
——《目标—简单而有效的常识管理》
读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；
我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！
遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？
二 消除短板
有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。这个原理正解释了平衡模型中发生的状况。
——《目标—简单而有效的常识管理》
经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。
大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？笔者以前工作的单位是日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。这就是抓住了问题的关键。
流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。
三 普遍适用的管理真谛
“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”
——《目标—简单而有效的常识管理》
管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变。而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。寻找具有一般常识性的管理模式。这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是陷入了试图给出一套固定模式的误区。还发明出一套理论——TOC（Theory of Constraints）理论。
我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。丰田公司的JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植者成功的并不多。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。读这本书领悟到一些原则也许对今后的工作会有帮助：
1， 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率；
2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加；
3， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少；
4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。
感觉到做人很累，该如何调节
做一些自己喜欢的事，多和朋友讲话聊天，不要待在家里，多做运动，少玩手机，多去旅游。
当你感觉到做人很失败是，该如何重拾自信朋友，其实没有人会是真正的失败者，因为内心深处有你坚强的灵魂存在，除非，是你将未来、将希望遗弃... 朋友，在人世间我们难免会经常感到迷茫，但没关系，只要我们不放弃，希望就会永远存在，等待着我们去寻求，所以朋友，不论遭遇了什么事情，都不要放弃，加油！
总是感觉到很累！只有一个原因，你缺少目标……
你的生活缺少点动力……
目标
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定义：
目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。
区别：
梦想比较虚幻，理想比较现实，而目标则更强调实践
目标的意义：
不是没有目标就不可以活，只是没有目标会活得很累！因为目标是动力，没有动力的人不会轻松！
但是目标也会误导人，使人认为只要实现目标就万事大吉，却忽略了人生的许许多多！目标有时也是可怕的，因为当它被实现时，可能会给人生带来痛苦和后悔，或给别人甚至社会造成祸害。
树立目标还是不够的！要树立高尚远大的目标！要在实现目标的过程中汲取人生的营养，因为我们一直在人生中成长，从未停止过！从来也没有……
一．目标就是计划，给自己的人生确定一个你希望达到的场景，就是人生的目标．
二．你的价值观决定了你的人生目标．是吃喝玩乐的现实．还是让后人怀念的精神追求？
三．目标是有其重要性的，也是有其实现的难易程度的，那个你觉得最有价值的目标，就是你人生的终极目标．
一个人生存在世界上究竟是为什么？人为了将祖国建设得更美好，为了使自己生活更幸福，会努力工作，创造财富。为了达到这个人生目标，人就得学会做更多的事。有的事情不会做，人就要认真学习。学习是为了使自己的人生更精彩，学习是为了使自己的人生更有有意义。人要对自己的一生负责，人活着就要对得起自己的人生。你可以主动学习一项专长，让自己掌握一门知识。只要你认真去学，没有什么学不会的你要多给自己自信心，你要认准目标努力学习，你就一定能成功。
一个人要使自己的生活得有意义，就要树立远大的理想。当然，你如果还没有想好应该怎么实行，会认为自己的目标定得很大，完成预定目标可能有困难。你可以将大目标化解成几个小目标，再将小目标一一完成。用这个方法能使你克服畏惧心理，（大目标不好完成）按照制定的计划去做。
你在完成小目标时，要有自信心，事情不能半途而废，要坚持做下去，要反复地认真地将一件小事做好。你要调整自己的心态，你要不断地鼓励自己，相信自己一定能做好一件小事，只要你想认真完成的事，坚信你就会做好它。等你有了完成一件事情的经历以后，及时总结经验，进一步增强自信心，向另一个目标进发，全力以赴想方设法去圆满完成它。在完成任务时你就会感觉非常快乐。你就是一个充满自信，最有作为的人！你还年轻，相信自己的能力，自己一定是个胜利者！
实现目标的7个过程：
一，制定目标
1 大目标制定
过小过大都不可
提倡目标高尚
2 大目标分解
依靠逻辑推理分解成小目标
小目标继续分解成更小目标
多多益善，不重质量
二，优化目标
1 从结果入手，选择核心目标 ， 删除次要目标 （应该尽量多删）
直接从目标的作用、功能、价值、意义、主次关系等方面考虑
2 从条件入手，选择实际目标 ， 删除虚幻目标 （应该尽量少删）
直接从目标所需的时间、金钱、性格、体力、智力、环境等方面考虑 （此处为大概时间）
3 从过程入手，选择实际目标 ， 删除虚幻目标 （应该尽量少删）
直接从目标实现的过程中可能出现的各种困难和意外等方面考虑
三，实现目标
1 从目标间的关系入手，选择最优的目标实现路线，做到事半功倍
先解决简单的目标，再解决困难的目标
先解决小的目标 ，再解决大的目标
先解决核心的目标，再解决不太核心的目标
2 设定目标起始时间 （此处为精确时间）
注意要有一定弹性
尽量不超过截止时间
四，改进目标
1 何时改进
随机时间，如产生灵感的时候
规定时间，如每天，每周，每年...（ 建议每天 ）
2 怎么改进
重复所有过程 （更高的要求是不光改进你的目标，还改进我写在这的目标法则）
3 改进重点
自悟：失败教训，成功经验，创新灵感 ， 用笔纸记录于你最初的目标表上
受教：间接阅读，直接交流，了解重点 ， 励志类故事，志同道合者的经验
五，激励自己
1 常想象成功时的情景
2 让自己言谈举止都象一个已成功的人
3 将目标告诉别人，或写在纸上并张贴于墙上
4 多阅读励志类故事
5 多和志同道合的人交流
六，充实自己
1 先自我剖析
我有哪些缺点，包括情商上的和智商上的，如常常发脾气，妒忌别人，思考不周全，过于偏激，不够创新等
2 再努力提高
情商：常常提醒自己要成为一个有乐观积极、善于交往的人，也可以多看些心理励志类的书
智商：常常提醒自己思考要周全，严谨等等，也可以直接学习思维提高型别的书，如6顶思考帽等
3 充实的关键
首先，得承认自己有缺点，然后必须有提高自己的想法，并且一直不失去这个想法
那么，即使你还是发脾气，还是思考不周全，你也同样可以慢慢从失败中提升自己
买不买书都无所谓了
七，如何开始
1 将这个文章好好储存在你的电脑里
2 按照上面的五个过程，象做答卷一样的用心、详细的写下自己的目标表，并好好储存，以后常常得在上面修改
3 一时不好回答、不愿回答的，可放一放，想好了再答，但必须回答，或尽量回答
4 必须明白观点的价值不在于是否深奥，而在于有没有人去实践，以及实践程度
忠告：
欲速则不达
磨刀不误砍才功
天上一分钟，台下十年功
伟大的目标可能是虚无的，但绝对是高尚的！
名人名言：
目标愈高，志向就愈可贵。
——西班牙 塞万提斯
如果人被迫只顾眼前的目标，他就没有时间去展望整个的生命。
——德国 雅斯贝尔斯
人生的奋斗目标不要太大，认准了一件事情，投入兴趣与热情坚持去做，你就会成功。
——俞敏洪
目标的解释
◎ 目标 mùbiāo
(1) [target]
(2) 受攻击的物件
他是这次运动的目标之一
(3) 观察、射击的物件
射击目标
(4) [goal]∶指通过斗争和忍受艰难困苦才能取得的东西
奋斗目标
(5) [objective]∶要获得的一个战略地位,要达到的一个目的或规定的陆战或海战所要攻到的地点
军事目标
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编辑本段基本资讯
作 者： 高德拉特（Goldratt,E.），科克斯（Cox,J.） 著，齐若兰 译
出 版 社： 电子工业出版社
出版时间： 2006-1-1
字 数： 390000
页 数： 383
开 本： 32
纸 张： 胶版纸
I S B N ： 9787121019333
包 装： 平装
所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 管理学
定价：￥48.00
编辑本段编辑推荐
另有同系列图书：关键链——TOC企业管理小说系列 绝不是靠运气——TOC企业管理小说系列 仍然不足够——TOC企业管理小说系列
史上最成功的企业管理小说作家高德拉特博士打鼎之作。目标——简单而有效的常识管理。
被誉为“迄今为止世界上最成功的企业管理小说”被译成20余种文字，全球发行量400余万册，哈佛商学院等欧美名校财经与企业管理专业学生指定读物。
“迄今为止，最成功的企业管理小说仍然非高德拉特《目标》莫属。这本小说吸引了许多不同寻常的赞赏者——《生产工程学》、《会计时代》等刊物都给予了好评。
根据英国管理培训顾问公司所做的阅读习惯调查，经理人购买许多企业管理书籍都是为了炫耀。但是，他们真正从头到尾读完的书中，就有这本《目标》。”
——英国《经济学人》
“过去如果有人告诉我，我会熬到凌晨三点钟都不睡觉，沉迷在一本谈生产和运营管理的书中，我会以为他们简直疯了。但这两位作者把他们的革命性理论，转换成了生动活泼的小说，而小说的主角是一位面对工厂关闭威胁的工厂……”
——《喷趣杂志》
编辑本段内容简介
本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。
身为物理学家与企业管理**的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”（Theory Of Constrain），并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随著书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。
编辑本段作者简介
高德拉特（EliyahuM.Goldratt）高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉著小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广TOC制约法，辅导物件包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领等各行各业的人士。
继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本TOC制约法理论专著，在全球各地引起了强烈反响。
编辑本段目录
英文修订版作者序 科学与教育的探索
导读 以简单常识处理复杂问题
前言 勇敢地挑战基本假设
1 晴天霹雳
2 把我买下来!
3 人人自危
4 机器人真的提高了生产力吗?
5 目标是什么?
6 工厂到底赚不赚钱?
7 决心放手一搏
8 有效产出、存货与营运费用
9 三个基本问题
10 都包含“金钱”两个字
11 我不要猜谜，我要解答
12 工作永远都排第一位！
13 荒野探险的启示
14 火柴游戏与生产流程
15 恍然大悟
16 太太离家时
17 危机处理
18 寻找生产瓶颈
19 钟纳发威
20 人生也面临瓶颈
21 小小的胜利
22 老古董再度披挂上阵
23 改革，再改革！
24 问题蔓延了吗？
25 忙碌，不代表有效率
26 办法其实很简单
27 这山还望那山高
28 缩短生产周期
29 成本会计的矛盾
30 该来的终于来了
31 最后的审判
32 “常识”管理
33 交换位置
34 新官上任的难题
35 混乱中建立秩序
36 成本世界与有效产出世界
37 昨日是，今日非
38 打破惯性
39 还是瞎子摸象
40 当自己的钟纳
《财富》杂志对高德拉特博士及相关人士的采访报道
读者调查表
如果感觉到现在的生活很压抑，很累，该如何是好呢？试着放松心情，一切会豁然开朗的，你想想，你不开心也是一天度过，而这天你会觉得漫长，你开心也是一天度过，而这时你会觉得这一天怎么那么快就过去了了，关键是要你调整好心态，世上没有解决不了的事，船到桥头自然直，试着和朋友出来聊聊天，散散心，最好去KTV唱歌来发泄下自己郁闷的心情，相信会好点的，如果你是女孩子，可千万别拿零食来惩罚你的胃或拿钱去购物来惩罚你自己哦。
感觉做人很累，很累，就是没文化才累的吗？算吧 做事不需要解释也不会逃避问题 那才是真正的男人 但逃避比面对现实还要累 把事情解决了才是让自己开心快乐的唯一办法 当累过之后就解脱了
感觉活的很累，该怎么调节？
活的太累其实是心累。处境不佳用不着痛心疾首，人生又哪来的时时都一帆风顺？为上司一个不满意的眼色又何必五分钟缓不上气来，在未来的生活中，你有的是表现的机会，何况“铁打的衙门流水的官”，这是千古不变的事实。想想这些你就会变得坦然；看到别人的业绩突出也不必眼红肚涨，嫉妒有害健康。只要自己尽力而为就行了。 既然人只能活一次，就应该活得舒心，活得快乐，活得潇洒。工作节奏太快，精神压力太大，争强好胜的心太强，生活太无规律，时间不长，精神和体力就会崩溃。心理和体力会接近老年，钱多又有何用？ 要活得舒心，活得快乐，活得潇洒，就要学会知足，学会随遇而安。知足、随遇而安就是幸福。我们和有钱、有势、有权的人一样，都是人。因为都是人，就没有必要仰人鼻息，笑脸求人！生活毕竟不是演戏，无须用太多的脂粉去涂抹自己，无须戴上“面具”去“逢场作戏”！想笑就笑，想唱就唱，挣多挣少都心地坦然，活得朴素自然，活得坦坦荡荡。这就是舒心，这就是快乐，这就是潇洒！ 自己有多大“能量”，能干出多少成绩，应该有个自知之明。当然，我们应努力在平淡的时候去争取辉煌；而在辉煌的时候，也应清醒地看到山外有山，并非“老子天下第一”。这样就避免了浮躁，避免了错误。能够创造辉煌固然可喜，但奇迹的产生往往是多种因素造成的，天时地利人和加机遇，缺哪一样都只能是功亏一篑，这正所谓“谋事在人成事在天”也！ 所以，只要我们一生都在脚踏实地去干事，即使创造不出什么辉煌，也能感受到生活的真实、追求的快乐。人生载不动太多的烦恼和忧愁！惟有内心泰然、坦然，才能无往而不乐。如果我们能够持有一棵平常心，坐看云起云落、花开花谢，一任沧桑，就能获得一份云水悠悠的好心情。做平常事，做平凡人，保持平静的心态，保持平衡的心理，如果我们能以这种最美好的心情来对待每一天，则我们的每一天都会充满阳光，洋溢着希望。
为什么做人会感觉到累？其实，感觉累了，身心疲惫了，是因为你的内心的承受已经负载累累，经历了太多的风风雨雨，心力透支的缘故，就停下来歇歇吧，深深的松一口气，勇敢的放下，平心静气，闭目养神，一幕静思，修心养性，释放心情，调整心态，摆脱烦恼，减轻一些内心的压力，放下所承受的负担，改变一种简单的生活方式，让自己有着放松心情的空间，寻求一些快乐，这样会觉得好过一些，何苦为难自己呢，不然一路上所经历的也只是孤孤单单的长途跋涉，以及全身累累的伤痕。许多美好的东西，往往在心灵经历沧桑之后才成为永恒。生活可以洗涤一个人的灵魂，时间可以覆盖一切痕迹，一个人可以停止思考的生活，对于记忆可以下意识选择遗忘的生活。 如果伤了，就让自己躲在角落里用时间慢慢的疗伤，回到大自然里去疗养心灵的创伤，等待伤口的愈合。 累了、请将心靠岸； 错了、请不要后悔； 苦了、才懂得满足； 伤了、才明白坚强； 醉了、才知道难忘； 笑了、才体会幸福； 闷了、找朋友聊聊。
呵呵，人这一辈子，有那么多事要去做，要去承担，怎么会不累呢... 不要给自己太多压力，凡事顺其自然，只要尽力了就好. 如果是因为感情而感觉累，那就让自己清醒些，值得的就去留住，不值得的，就此放手... 希望你能开心乐观起来，加油朋友.
男人怎么活？不会感觉到很累？男人都是有野心的！为此而努力着！成功后会事幸福快乐的！
跨越信息鸿沟
Key information customization
沃尔森法则，不落后从消除信息差开始
前段时间，阅读了刘润老师的一篇文章，非常认同，和我自己的一些观察颇为一致（当然我的表述层次不如刘润老师的高），现摘选一些供大家学习。
《 人这一辈子，都在为认知闭环买单 》
— ? 1 ? —
人最大的悲哀是
在低层次上早早形成了逻辑闭环
很多同学对我说的“低层次的认知逻辑闭环”和“高层次的认知逻辑闭环”，不是很理解。
我解释一下。
有很多人看待事物，形成了“逻辑闭环”，但是“分辨率”很低。
比如，遇到冲突，遇到问题，遇到挑战，他喜欢说“阴阳相生相克”，自古如此。
一句阴阳，已经50%+50%，覆盖了全部情况。
你会发现，你遇到的所有问题，都可以用“阴阳”来解释。
慢慢地，这个人在“阴阳观”上，形成了自己的逻辑闭环。
而且他发现这个逻辑，可以解释全世界一切的事情。
他会以为，自己已经洞察了全世界。
但是，阴阳，对错，左右，好坏，这样粗“分辨率”的逻辑闭环，只能让自己觉得自己无懈可击，却没有太大的实际用处。
拥有高层次逻辑闭环的人，会这么理解事情：
“这件事，其实从层次维度上，有15个层次，不断分解；
从时间维度上，有8个阶段，不断演化；
从整体维度上，受20个外部要素影响，不断突变。”
在这个分辨率上，他也形成了逻辑闭环，完全自洽。
但是却有更高的可操作性，透视度。
他不会把所有问题，都总结为：
“赚钱的都不是好人”，“天鹅都是白的”。
— ? 2 ? —
闭锁认知有多可怕？
— ? 3 ? —
如何击碎低层次认知闭环
读后感：
来自以色列的管理**高德拉特曾告诫他的学生： 永远 别说我知道 ！！！
我们只有努力将这种“我不知道”的思维模式变成一种惯性，我们才能真正的可以做到“不闭锁认知”。
所以，针对刘润老师的观点，我想补充的是：认知是永无止境的事情，我们今天的高认知过了一段时间，很可能就变成了低认知。
互联网圈不是流传这样的说法么： 打败你的可能不是同行竞争对手，而是跨界玩家。
《目标》（高德拉特（EliyahuM.Goldratt））电子书网盘下载免费在线阅读
链接：https://pan.baidu.com/s/1iQt-dZ0zmtC4571HXuYHiA
提取码：1234书名：目标
作者：高德拉特（EliyahuM.Goldratt）
豆瓣评分：8.7
出版社：上海三联书店
出版年份：1999-12-1
页数：390
内容简介：
小说开始，就展示了一幅激烈的市场竞争的图景。工厂面临重重危机，总公司对此已忍无可忍，宣布以三个月为限，如果再元改进，即要关闭工厂。而厂长由于家庭与工作严重“失衡”，导致家庭生活陷入进退维谷的困境。作为本书主人公，一个有事业心和责任感的男人，他将如何面对……
全书脉络分明，**迭起。而最令人惊叹的是它的真实性和亲切感，好像书中的一切都发生在自己的身边。
作者简介：
高德拉特（EliyahuM.Goldratt）、科克斯（JeffCox）
高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九多种文字，全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
Chapter_1
前 言
艾利*高德拉特可能作为商业导师为数以百万的读者所熟知，稍微多了解点的人认为他是一个科学家和教育家，对一些人来说，他还是天才。对我来说，他不仅是上面所有的，当然，还包含更多的东西。二十五年来，我是他的出版者、编辑和朋友。
早些时间，我注意到艾利在寻求机会，展示硬科学的途径和方法有可能并且也应该应用于社会科学中。他开始转向管理科学，宣称因为这个社会科学的分支中的结果是可以衡量的，人们发现在这里应用硬科学的技术是更困难的。尽管艾利的工作与传统有很大的偏离，但看到商业世界逐渐接受他的工作是件非常迷人的事情。
他的TOC理论几乎被每个商业学校和MBA课程教授，在世界范围内被成千上万的公司和**机构采用。TOC成功地应用于几乎每个人类领域，从工业到健康业，到教育业。
不像他的其他读者，我有机会亲眼见到他。我们一起在出版业奋斗，出版业看起来如此单一，以致它自我强加的限制坚如磐石。我们已经出版9本书，被翻译成27种语言，销售几百万本。我们已经取得如此巨大的成就，迄今为止取得无数销售冠军，并保持不萎缩的市场份额。艾利的第一本书——《目标》，正如二十年前那样每年销售无数本。如果计算数量，要以百万的计，这是一个了不起的成就。当然我们也犯过错误，但每个错误产生新的思考，新的方法，新的思路，这些让我们取得更大的成功。
通过努力，我认识到艾利发展出来的要比他正在写的多得多。我确信他发展了一个重实效的生活哲学，这不仅指导他的写作，还影响他所有的行为。所以不奇怪，我开始通过写作分享他独特的方法。这些年来，事实上数十年来，他一直拒绝，宣传还没有准备好。最后，我成功了，因此有了这本书。我希望你能喜欢它，并像我一样从中受益。
Laurence Gadd
The North River Press
目 录
第一章 我们有什么机会？ 1
第二章 非普通常识 6
第三章 为什么常识不能被普遍实践？ 10
第四章 内在的简单性 13
第五章 矛盾和冲突 17
第六章 把信仰用于工作 20
第七章 和谐 22
第八章 绝不说我知道 25
第九章 双赢 28
第十章 绝不说我知道（续） 31
第十一章 有多少机会？ 34
第十二章 短货架寿命产品 35
第十三章 天空无限 39
第十四章 清楚地思考和同义反复 43
第十五章 舒适区 48
第十六章 人们是善良的 51
第十七章 舒适区（续） 53
第十八章 情感、直觉、逻辑 56
附 录 选择的自由 58
------------学海无涯·分享是岸「发现好物」------------
文章开头指出了公司面临的困境，公司效益不好，产品订单不能满足销售端的需要，存在大量的呆滞物品，一切显示是那么的无奈，总是让人感到一种绝望，似乎企业在明天就会倒闭。
目标是什么？
这是经营企业需要考虑的问题，不论是做什么这都是需要认真思考的事情。赚钱一定就是我们的目标了，没有其他事情能取代它的地位。衡量一个公司是否赚钱的几个标准——净利、投资报酬率和现金流量。
已经过了午夜，我坐在厨房里，对着晚餐沉思。我上小学二年级的孩子得了全“优”的好成绩，而我却快要一败涂地。有一阵子，我试图说服自己，打电话给猎人头公司才是明智 之举，但是最后，我还是做不到。另外找一份工作能让我和茱莉离开这个小镇，运气好的话，还可能坐到比现在更高的位置。(尽管我很怀疑这个可能性，我当厂长的资历并不真那么耀眼。)我之所以不愿意另谋出路，主要是因为这样一来，我会觉得自己当了逃兵，我就是办不到。
书中的我（罗哥）决定自己要尝试一下，要自己面对可能发生的困难，也就决定了自己在未来的选择。
如何开始？——有效产出、存货与营运费用
要表达目标的方法不止一种，明白吗?目标还是不变，但是我们可以用不同的方式来叙述，而这些叙述都和‘赚钱’这两个字意思相同。”此段话告诉我们，总的目标确定之后，可能现在做的事情无法直接与最终的目的挂钩，那么找一个合理的衡量标准就显得很迫切。
“判断工厂是否赚钱的这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。”有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。第二个衡量指标是存货，也就是整个系统投资在采购上的 金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。”营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
只要记住， 我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。避免管头不顾腚的做法是非常重要的。
“假如你思考一下等在生产线上的那堆物料所代表的投资， 你就会很清楚存货也是钱，但是令我困惑的是，透过直接人力而产生的材料附加价值，要摆在什么地方呢?
有办法平衡工厂的真正的原因是，你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。目标不是降低营运费用一项而已，你的目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。
因为每个工厂都并存着两个现象。一个现象就是所谓的‘依存关系’(dependent events)。我的意思就是，一个事件(例如作业程序)或一系列的事件 必项等待其他事件发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才会依序发生。当这些相关事件都和另外一个叫‘统计波动’(staristical fluctuations)的现象结合起来时，事情就变大了这样说好了，你知道，我们可以很精确的得到某一类的资讯。
举例来说，假如我们想知道餐馆中有多少座位，我们只需要数一数每张桌子放了多少张椅子，就可以很精确的算出餐馆的容量。”“但是还有其他类的资讯，是我们无法精确预 估的。例如，侍应生要多久才会把帐单拿来，或是厨师要花多少时间才会把烘蛋做好，或是今天餐厅会需要多少鸡蛋，这些资讯的估算方法都各不相同，也就属于统计上的波动。”“但是一般而言，你都可以靠经验概估出这些数据。”要成功的经营工厂，大多数的关键要素都无法事先预见。
走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡。 任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。 瓶颈不一定很坏或很好，瓶颈只是你所面对的现实罢了。 我的意思是，找到瓶颈在哪里之后，你必须利用瓶颈来控 制通过系统和进入市场的流量罢了。要提高工厂的产能，只需要提高瓶颈的产能就够了。
我们的问题不是出在效率，我们的问题是积压了一堆严重逾期的订单，在我们的客户和事业部主管眼中，这 个问题很突出，我们一定要想办法改善我们的交货状况。一直以来，谁的声音最大，我们就为谁加紧催货。”我说， “从现存开始，逾期的订单应该排在优先次序的第一位，延迟了两个星期的订单生产顺位应该排在延迟了一个星期的订单前面， 以此类推。”
最重要的是保持生产线的流量。假如我们抽调 了一名人手，却没办法维持生产线的流量，那么我们就把他调回 去，再从其他部门调人手过来。假如我们还是维持不了生产线的流量，那么我们就没有其他的选择，唯有向上面说明，我们要不就是加班，要不就只有召回几个被裁掉的工人。
要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子事。
罗哥妻子的观点——问题完全出在你身上。其他人也都上班，但是却都准时回家。
然后我灵光一闪，我明白了，我应该请钟纳教我的正是这种技巧:怎么样说服其他人，怎么样把通行的做法抽丝剥茧，怎么样克服人们对改革的抗拒。
是他找到的当然是元素的内在秩序。这是为什么他的分类法有这么大的威力。任何分类法如果只是想把某种秩序加之于事实之上，那么它唯一的是处，让你因此可以用某种次序、表格或图形来表达这些资料。换句话说，可以帮助你准备一堆没用的报告。”
有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。
每个组织都为了某个目的而创办，我 们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。”另外一个基 事实是，任何一个组织都是由一群 人所组成的，否则就不能称之为组织了。
第一步是找出系统的制约因素，我们现在了解的是，我们也必须晓得找寻制约因素的技巧，就是这个，我们找到了。
重点思考的问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？ 基本上，我们要的经理人最基本的几项能力。想想看，假如一个主管不知道该如何回答这三个问题，他还能被称作主管吗？
我们应该学会在没有外力协助的情况下，自己具备这样的能力。我必须学会这些思考过程，只有到了那时候， 我才真正尽到了我的职责。